Prise de décision , processus et logique par lesquels les individus parviennent à une décision. Différents modèles de prise de décision conduisent à des analyses et des prévisions radicalement différentes. Les théories de la prise de décision vont de la prise de décision rationnelle objective, qui suppose que les individus prendront les mêmes décisions avec les mêmes informations et préférences, à la logique plus subjective de la pertinence, qui suppose que les contextes institutionnels et organisationnels spécifiques comptent dans les décisions que les individus prennent. .
Prise de décision rationnelle
Dans les sociétés occidentales modernes, la compréhension la plus courante de la prise de décision est qu'elle est rationnelle - intéressée, déterminée et efficace. Au cours de la prise de décision rationnelle, les individus examineront les alternatives, évalueront les conséquences de chaque alternative et feront finalement ce qu'ils croient avoir les meilleures conséquences pour eux-mêmes. Les clés d'une décision sont la qualité des informations sur les alternatives et les préférences individuelles. L'économie moderne repose sur cette compréhension de la manière dont les individus prennent des décisions.
La prise de décision rationnelle devient efficace lorsque l'information est maximisée et que les préférences sont satisfaites en utilisant le minimum de ressources. Dans les sociétés modernes, la prise de décision rationnelle peut avoir lieu sur les marchés ou les entreprises. Les deux supposent que les individus agiront de manière rationnelle, maximisant leur intérêt personnel, mais chacun fonctionne plus efficacement dans des conditions différentes. Les marchés sont plus efficaces lorsqu'il existe à la fois des acheteurs et des vendeurs, lorsque les produits ou services sont distincts de sorte que l'échange peut être ponctuel, lorsque les informations sur un produit ou service (comme sa technologie ou ses moyens d'évaluation) sont largement comprises, et lorsque des sanctions sont appliquées pour tricherie.
En l'absence de ces conditions, l'échange consensuel ne peut avoir lieu et les individus rationnels essaieront de tromper les autres pour maximiser leur gain. Dans ces cas, une organisation hiérarchique est plus efficace. Le sociologue allemand Max Weber a décrit comment les usines et les bureaucraties sont devenues considérablement plus efficaces grâce à une expertise technique croissante et, plus important encore, une nouvelle division du travail, qui a divisé le travail, l'expertise spécialisée et coordonné les individus dans une hiérarchie basée sur des règles. Les bureaucraties ont décomposé des technologies complexes en éléments gérables, puis ont permis aux individus de se spécialiser et de maîtriser un ensemble de compétences défini. En utilisant une hiérarchie claire dans laquelle chaque poste est contrôlé et supervisé selon un système de règles stable et non arbitraire, le travail et l'expertise de chaque individu pourraient être coordonnés pour atteindre les objectifs organisationnels,allant des guerres gagnantes à la confection de robes.
Rationalité satisfaisante et limitée
Dans les années 1940, les théoriciens de l'organisation ont commencé à remettre en question deux hypothèses nécessaires à la prise de décision rationnelle, qui étaient toutes deux rendues évidentes dans les cas où les marchés échouaient et où des hiérarchies étaient nécessaires. Premièrement, l'information n'est jamais parfaite et les individus prennent toujours des décisions basées sur des informations imparfaites. Deuxièmement, les individus n'évaluent pas toutes les alternatives possibles avant de faire un choix. Ce comportement est directement lié aux coûts de collecte d'informations, car les informations deviennent progressivement plus difficiles et coûteuses à collecter. Au lieu de choisir la meilleure alternative possible, les individus choisissent en fait la première alternative satisfaisante qu'ils trouvent. Le spécialiste américain des sciences sociales Herbert Simon a qualifié ce processus de «satisfaisant» et a conclu que la prise de décision humaine pouvait au mieux présenter une rationalité limitée.Bien que la rationalité objective ne mène qu'à une seule conclusion rationnelle possible, la satisfaction peut conduire à de nombreuses conclusions rationnelles, en fonction des informations disponibles et de l'imagination du décideur.
Simon a soutenu que des individus autrement irrationnels peuvent se comporter de manière rationnelle dans le bon contexte, en particulier au sein d'une organisation formelle. Les organisations peuvent structurer ou lier les décisions des individus en manipulant les prémisses sur lesquelles les décisions sont prises. Les organisations peuvent filtrer ou mettre l'accent sur les informations, porter des faits à l'attention d'un individu et identifier certains faits comme importants et légitimes. Les individus dans les hiérarchies peuvent prendre la plupart de ce qui se passe autour d'eux pour acquis, en se concentrant uniquement sur quelques décisions clés. Les hiérarchies sont efficaces car elles garantissent que les informations correctes parviennent aux bons décideurs et que la bonne personne prend les décisions. En même temps,Les organisations hiérarchiques peuvent socialiser les individus pour s'abstenir de tricher en créant des prémisses de décision de valeur qui sous-tendent les jugements des décideurs sur ce qu'il est juste ou bon de faire. Ces valeurs, croyances ou normes peuvent provenir de la famille, de l'école ou de l'intérieur de l'organisation, mais l'organisation peut structurer les environnements de manière à ce que la valeur la plus souhaitable soit la plus saillante au moment de la décision.
Les organisations hiérarchiques peuvent structurer des prémisses de décision factuelles et valoriser de telle sorte que le champ d'action devient si étroit qu'il ne reste qu'une seule alternative: le choix rationnel. La structuration des locaux de décision peut être effectuée en gérant directement les informations, en recrutant sélectivement des membres, en formant des membres et en créant des modèles de promotion fermés.
Les organisations deviennent rationnelles dans la poursuite de leurs missions à travers ce que Simon a appelé des chaînes de bout en bout. Les dirigeants définissent la mission organisationnelle, trouvent un ensemble de moyens pour accomplir la mission, prennent chacun de ces moyens comme un sous-objectif, puis trouvent des moyens pour les sous-objectifs et ainsi de suite, jusqu'à ce que des objectifs existent pour chaque membre de l'organisation. Les dirigeants créent ainsi une hiérarchie d'objectifs, dans laquelle les objectifs de chaque niveau organisationnel sont une fin relative aux niveaux inférieurs et un moyen relatif aux niveaux supérieurs. Le travail de chaque individu devient ainsi une petite partie de l'accomplissement de la mission de l'organisation.
Prise de décision politique intra-organisationnelle
Renversant la rationalité limitée de Simon, d'autres théoriciens ont soutenu que les organisations ne sont pas des acteurs cohésifs déterminés, mais plutôt des groupes de coalitions concurrentes composées d'individus aux intérêts disparates. Les individus ne représentent pas les intérêts organisationnels; les organisations représentent les intérêts des individus. Vu sous cet angle, il est erroné d'attribuer une mission à une organisation. Au lieu de cela, les organisations ont des objectifs fixés par une coalition temporairement dominante, qui elle-même n'a pas d'objectifs permanents et dont les membres sont susceptibles de changer. Les membres de la coalition dominante prennent des décisions en négociant, en négociant et en effectuant des paiements parallèles. La prise de décision organisationnelle est le produit du jeu plutôt que d'un processus rationnel et axé sur les objectifs.La prise de décision individuelle est rationnelle au sens strict où les individus poursuivent des objectifs individuels et intéressés, bien que cela ne puisse pas toujours être accompli directement. Les individus doivent choisir leurs combats et utiliser leur influence avec prudence.
Pour comprendre et éventuellement prévoir ce que feront les organisations, il est nécessaire de découvrir et d'analyser les membres de la coalition dominante. L'organigramme formel n'est pas une carte fiable du pouvoir organisationnel. Au lieu de cela, les analystes doivent découvrir l'autorité. Les individus acquièrent de l'autorité en étant capables de résoudre l'incertitude. Les personnes capables de résoudre des problèmes techniques, d'attirer des ressources ou de gérer des conflits internes démontrent leur utilité pour le reste de l'organisation et acquièrent du pouvoir. Travaillant de concert avec d'autres qui peuvent remplir des fonctions tout aussi précieuses, ils font partie de la coalition dominante. La taille et la composition de la coalition dominante dépendent des types d'incertitudes environnementales, techniques ou de coordination qui doivent être résolues pour que l'organisation survive. Plus techniquement complexe,les grandes organisations dans des environnements en évolution rapide auront tendance à avoir des coalitions dominantes plus importantes.
